托管4年后，这家民营医院大变样

　　扬州市江都区距离扬州主城区20多公里，辖区内有120多万居民。以往，居民须要驱车40分钟能力接收三甲医院的治疗。如今，江都区的居民在家门口就能享受与三甲医院同质化的医疗服务。

　　这一切，始于四年前。

　　2014年，由扬州市委市政府牵头，经多方调研论证，位于江都区的扬州洪泉医院由江苏省苏北人民医院进行托管，称为苏北人民医院东院。

　　托管运行四年来，洪泉医院学科建设上了一个新台阶，业务量实现了大幅增加。数据显示，从2013年底至2017年底，洪泉医院的年门急诊量由18万增至32万，手术量从3400例增至8100例，年收入由1.73亿元涨至3.69亿元。平均住院天数和药占比连续降低。

　　洪泉医院的困境

　　2006年以前，在江都市（2011年江都撤市设区，现为扬州市江都区）规模内只有江都市人民医院一家较大范围的二甲医院，当时核定床位500张，医疗资源匮乏。

　　为了回馈乡亲，江都本地企业家俞洪泉决议在故乡树立一座完整符合现代化三级医院尺度的非营利性民营综合医院。

　　2006年，扬州洪泉医院开业，占地240亩，核定床位499张。

　　别看如今的洪泉医院周边小区林立，配套设施完美，但在2006年开业之前，医院地处政府计划的行政新区，邻近都是大片农田待开发，仅有不远处刚建成一个小区，洪泉医院16层的住院大楼茕茕耸立于行政新区。

　　与大多数的民营医院一样，洪泉医院在建院初期大手笔招揽人才，实行人才聘请年薪制，吸引了当时江都市人民医院一大量业务骨干。在医院发展的前期，负责医院管理的院长、副院长、财务总监，医院职能科室以及临床（医技）科室的主任、护士长大多来自人民医院。医院管理层也不吝投入，2008年医院在没有盈余的情形下，再次投资3000万兴建了放疗中心。

　　与此同时，为了引进先进的技巧和管理经验，晋升医院的品牌和影响力，洪泉医院还与上海市第一人民医院签定了合作意向，挂牌为“上海市第一人民医院扬州分院”。由上海市第一人民医院派副院长常驻江都，负责医院管理和学科发展，每周派上海专家来院坐诊。

　　洪泉医院一步步走上了正轨——在建院一年半的时光里实现收支平衡，从最初的四个病区扩展到八个病区，2012年开放全体病区，开放床位到达625张。

　　从医保、新农合定点医院到规范收费医院，再到扬州大学医学院从属医院，洪泉医院很快成为苏中地域最大的民营医院，并于2013年通过江苏省二级甲等医院评审。

　　但转折来的似乎比想象中更快一些。

　　2014年前后，洪泉医院的发展陷入了僵局，经营效益上升迟缓，技巧力气软弱、技巧人才匮乏、投资者与管理者之间的看法不统一等问题突出浮现。

　　截至2012年底，医院人员流动率到达20%，人员流失严重；再加上区人民医院新大楼落成，外部竞争加剧。而与上海市第一人民医院的合作也于2012年画上句号，上海“地理地位太远”是难以躲避的现实。

　　于是，2012年开端，洪泉医院开端另求前途。扬州本地最大的三甲医院——苏北人民医院成为了最佳选择。

　　苏北人民医院的顾虑

　　苏北人民医院院长徐道亮回想起这一进程还颇有感叹——

　　2012年，在与上海市第一人民医院的合作终止后，俞洪泉就曾找到江都区政府，愿望政府出面牵线搭桥，由苏北人民医院托管洪泉医院。

　　斟酌到当地医疗程度的晋升，最终获益的是患者，而且一些常见病病人不用跑到扬州，疑难重症绿色转诊更方便，有利于落实分级诊疗。这对于当时的苏北人民医院院长王静成而言，似乎找不到理由谢绝。

　　但在当时，由于政策不明朗，相干法律配套并不完美，各地医院托管纠纷频发，医院托管具有很大的争议性和不肯定性。而这种创新合作模式，在省内乃至全国规模内都在不断探索和探讨之中，并无可供借鉴的样板，苏北人民医院以为，此事还需认真商议。

　　以何种方法托管，托管后如何管得好，这不是三言两语能解决的。

　　耗时两年，经过几轮会谈讨论，最终双方达成协定，苏北人民医院以“资源共托，造福百姓”为原则对洪泉医院进行全面托管。

　　托管后，洪泉医院挂牌“苏北人民医院东院”，院级引导班子全体由总院派出；总院向东院输出以精致化管理为代表的“苏北管理模式”以及专家和技巧；并在人才造就、学科建设、基本设施方面全力扶持东院，快速晋升东院的医疗技巧程度、医疗服务程度和管理程度。

　　2014年，洪泉医院正式由江苏省苏北人民医院进行托管，挂牌“苏北人民医院东院”。

　　托管后不“脱管”

　　托管后，王静成院长许诺，托管后“不脱管”，并派出时任副院长徐道亮出任东院院长，全面负责东院的管理工作。

　　“必定要造血，不能只是输血。”这是徐道亮对于托管的核心定义。他以为，托管，应当是真正的全面增援，最终是要强化被托管医院的服务才能。为此，他在医院推行了一系列改造举动。

　　首先，落实薪酬和人事制度改造，进步管理效力。

　　托管后，医院全面撤消了人员聘请年薪制，实行薪酬改造计划，履行专业技巧人员档案工资制度，实行特别人才特别津贴政策。以绩效管理为抓手，实现由“多劳多得”向“优劳优得”改变的分配目的，调动了医院员工的积极性。

　　同时实施职能科室实施大部制管理，落实人事制度改造。中层管理干部竞聘上岗，职能部门、科室工作人员实施定岗、定编，此外医疗技巧人员实施评聘离开、低职高聘等。通过一系列精致化办法的实行，进步了管理工作效力。

　　其次，针对疾病谱打造 “大专科”，追求错位发展。

　　托管后，东院明白定位了“以解决地域常见病、多发病及创伤治疗为主”的学科发展方向，侧重扶持一些病源基本广、梯队力气强的专科。

　　同时依据本地域疾病特色追求错位发展，例如针对本地域泌尿外科、康复科、肛肠科、手足外科技巧程度较弱的现状，借助总院力气扶持泌尿外科发展，新成立康复中心、肛肠科、手足外科专业组，开展特点诊疗。

　　再次，全面落实现代医院管理系统。

　　托管后，徐道亮将以精致化管理为代表的“苏北管理模式”输出至东院。

　　他依据各科室往年的运行情形、长期目的和可能的发展空间，把医院的年度总体目的分解到各科室，分离制订各科室年度目的，实施“一科一策”的目的管理。同时请求每个专科必需拿出具有“专科特色”、切合实际的制度流程。

　　2015年7月起，东院开端实行医疗组运行模式，有条件的科室设置2~3个医疗组，每个医疗组2~4人。 除科主任外，挑选一批踏实进取的年青人做组长， 借助总院的专家和技巧力气帮扶年青组长查房和手术。

　　同时，针对不同层次的人员采用了不同模式的培训，初级职称打基本，中、高等职称学技巧，主任学管理，买通了医院的人才造血机制。

　　四年托管大变样

　　前广东省卫生厅副厅长廖新波曾经指出，托管胜利的考察评价很多，如果是托管二级医院，考察托管胜利的标记必定是业务量的大晋升。

　　2017年，苏北人民医院东院实现收入3.69亿元，年门急诊量超过32万人次，年手术量8162例，药占比为42%，平均住院天数9.48天，医疗纠纷和投诉数目逐年降低。

　　这一系列指标的达成，正是通过四年托管，不断优化医疗服务流程，强化内部科学管理，创新机制体制，狠抓医疗安全和医疗质量实现的。

　　如今的东院，医疗临床专科齐全，开设神经内科、呼吸内科、妇产科等25个二级专科；放射科、检验科、病理科等10个帮助科室，拥有骨科、消化内科、呼吸内科、神经内科、影像科和病理科6个市级临床重点专科，并拥有大批先进的大型进口医疗装备。

　　2017年，东院全面参加江都区医联体，下属1家中心卫生院、6故乡镇卫生院和1家社区卫生服务中心医联体成员单位。

　　此外，东院还整合了全区的民营医疗资源，成立全区民营医院结合体。对医联体单位实施以专家门诊、查房、 技巧指点（胃肠镜操作、指点手术等）、接收人员进 修培训、组织学术讲座等多种方法的帮扶指点。

　　事实上，被戏称为公立医院与民营医院“联姻”的托管模式在我国已落地二十年左右，依然风头正劲，各大公立医院都在与基层医院、民营医院抢着签订托管协定。但目前为止，仍没有最优解。

　　或许，苏北人民医院对洪泉医院的托管实践能够供给一种值得借鉴的解法。